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本 期 导 读

 

【集团动态】

◆ 金年会金字招牌诚信至上集团管理诊断下基层工作有序开展

【基础管理】

◆ 中储西安分公司多举措全面推进财务管理专项提升

【它山之石】

◆ 推进“一四四”行动打造务实高效的价值创造型总部

——中广核集团探索解决大型企业集团总部效能问题

【通报】

◆ 2013年5月各公司信息上报情况

 

【集团动态】

 

金年会金字招牌诚信至上集团管理诊断下基层工作有序开展

　　根据国资委和集团对管理提升工作的总体要求，推动重点企业和薄弱环节管理提升，在集团的统一安排下，下属各公司根据自身业务特点和企业实际情况，制定了全面的管理诊断下基层计划及实施方案，有效保证管理诊断取得实效。

　　中国储运总公司以基层班子换届考核为契机，深入基层进行全面诊断。成立12个考核组，对系统内5个地区事业部、31家分公司、7个控股公司、9个代管企业共52家单位进行了换届考核，对各基层单位的经营管理情况进行了全面的诊断。同时，选定上海事业部作为下基层活动的重点单位，制定了《中储管理诊断下基层方案》，并采取现场诊断、综合物流业务座谈会、专题培训、成果总结交流会等形式就上海事业部仓储业务管理、安全管理、设备管理等突出问题进行重点诊断。

　　金年会金字招牌诚信至上金属公司针对广州金年会金字招牌诚信至上金属公司资金占用多、预付账款数额大、账龄长等为题，将其作为管理诊断下基层的重点企业。重点解决该公司预付给某矿业有限公司货款余额1亿元，账龄较长且合同长期未按约定履行的问题。同时，根据诊断中发现的总部管理方面的薄弱环节，完善相关管理制度。公司大力压缩预付款、库存及应收账款，提出在“三项”占用在上年期末的基础上压缩1.3亿元的整改目标。为保证目标的实现，金属公司从年度考核、制定压缩预付款计划、加强融资管理、采取诉讼等手段，解决广州金年会金字招牌诚信至上金属公司诊断中发现的问题。

　　金年会金字招牌诚信至上人力公司以管理提升活动为契机，深入公司一线业务部门，推进业务管理提升。一方面推动客户服务中心流程建设与优化，建立中心分级流程。另一方面推动区域发展中心客户付款明细制作的线上操作，提高工作效率和准确率。截止4月底，已累计将近90多个地区2013年3月的业务数据导入程序中，同时16家客户实现系统导出。离退休管理业务中心确定了“诊断下基层”诊断对象为桂林分公司和洛阳分公司的物业和非经营资产，归纳整理出“诊断下基层”活动主要解决实现物业和非经营性资产管理自给自足、进一步规范分公司资金管理、加快建设结构合理和能力较强的管理队伍三方面的问题。

　　中国包装总公司选定中包研究所、兰埔成公司、新疆能源公司三家单位作为诊断下基层试点单位。根据其存在的问题，重新细化了措施，特别是内控制度缺陷整改，借鉴中介机构提供的改进建议，正在逐项制定整改措施，并对3家单位整改情况进行动态监控，确保整改见成效。

　　此外，中国物流公司以湖南分公司为试点开展管理诊断下阶层活动，发现企业经营存在效益同比下滑、基础管理水平薄弱、服务质量有待进一步提升等突出问题，并有针对性的采取一系列措施予以应对。中商企业集团以天津公司、海南中商农产品中心市场作为诊断管理下基层试点，成立了调研小组，切实做好诊断工作。金年会金字招牌诚信至上资产公司通过建立适应任务需要的弹性组织、三类人员管理平台尝试设立“大综合办公室”的运作模式等措施，推进系统优化整合，突出重点，加大力度，切实维护系统安全稳定。

 

【基础管理】

 

中储西安分公司多举措全面推进财务管理专项提升

　　为了促进中储西安分公司管理提升活动的有序开展，助推企业持续、快速发展，西安分公司财务资产部结合总经理董艳民《创新求发展转型谋突破》工作报告中提出的工作思路、工作要求和工作目标，对分公司财务工作进行了细致的梳理和安排，全面推进分公司财务管理专项提升，为企业顺利实现全年工作目标和转型升级注入新的动力。

　　一、加强基础工作，提高员工素质

　　以中储总部对西安分公司财务基础工作进行专项大检查为契机，结合公司专项管理提升活动，财务人员深入学习了《企业会计准则》、《财务人员岗位职责》、《会计档案管理办法》、《会计法》等相关法规，并从日常财务基础工作入手，逐条对照会计基础工作规范的要求，进行自查和互查，寻找财务核算的死角，改善财务核算流程，加强财务基础管理，使各岗位财务人员业务素质得到普遍提高。

　　二、关注现金流，做好资金管理

　　中储公司资金管理中心在资金一体化方面制定了新的考核办法，将每月资金预算执行准确率、资金归集率、资金周转率、资金利润率等考核指标纳入各公司的资金管理考评。因此，西安分公司财务资产部积极采取措施，对资金使用精打细算，努力争取低成本的资金，投放到最优质的项目上。同时，结合企业发展和业务预算的需要，统筹安排资金支出，将长期计划和短期计划相结合，并加强与业务部门沟通，了解业务变化，估算其对资金流的影响，以保证公司资金安全高效运转。

　　三、加强综合财务分析

　　根据公司管理提升活动的要求，财务资产部在强化月报分析、季报分析、年报分析的基础上，细化了专项分析，如经销业务分析、应收预付款分析等，提高财务数据和业务量的相关性分析，以提高财务分析的准确性和指导性，为企业决策提供有力的参考。

　　四、跟踪预算执行情况

　　实时对公司各项业务指标和财务指标进行对比分析，跟踪反映预算执行完成情况，并向上级反映预算执行结果。同时，按内部报告的要求，将各部门的收入、支出、利润预算完成情况进行分析汇总，形成报表，上报公司领导。另外，对各项业务每月增减幅度较大、异常变化项目进行深入分析，并分别上报给各部门负责人，供各部门业务管理参考，适时采取必要的调整措施，严格执行预算目标。

　　五、继续关注税务风险

　　时刻关注新的业务模式、投资领域将会给企业带来哪些潜在的税务风险，进而及时采取预防措施；时刻关注政府部门颁布的对公司运营有利的所有政策，尤其是即将实行的“营改增”政策与房产税改革等，为新的税务政策的执行做好各项准备工作，为公司的健康发展提供有力的保障。

　　六、加强学习，提高综合能力

　　财务人员必须有重点有目的学习和交流，不断提高个人综合业务能力，促进团队建设，使西安分公司财务资产部成为一个高绩效高效率的管理团队。

 

【它山之石】

推进“一四四”行动 

打造务实高效的价值创造型总部

——中广核集团探索解决大型企业集团总部效能问题

　　中国广东核电集团公司（以下简称中广核集团）以管理提升活动为契机，以落实首任负责制、优化流程、明确效率指标为核心，深入推进集团总部办公效能提升，通过开展“一四四”行动，重点解决集团总部责任不清、协同不够；标准不清、效率低下；价值创造型总部作用发挥不够三个主要问题，取得良好效果。

　　一、抓住一个关键，紧盯两类指标

　　中广核集团于2012年4月开始推进办公效能提升 “一四四”行动。“一”是指首任负责制，第一个“四”是指任务四步办结，第二个“四”是指无时限要求的文件四周内完成。该行动摒弃了宽泛提要求、简单发文件的做法，而是将效能提升细化到办公业务的每一个环节，落实每一个流程的牵头责任单位，明确每一个环节的指标要求。

　　（一）抓紧首任负责制

　　首任负责制是指谁牵头办的事，谁对文件处理负主要责任。牵头单位负责向协办部门分派工作、做好协调并负责督办。通过对各类事宜设立完成时限，倒逼责任落实。对审批或请示事项，牵头部门或业务分管领导原则上应在2个工作日内给予指示性答复。如牵头部门认为事项不属于本部门分管业务，应主动协调解决、不得推诿；如属于分工不明确事项，请示到谁，谁负责协调解决。同时，中广核集团建立首任责任制保障机制和例外事项清单，对违反首任负责制的现象进行通报，通过投诉、反馈机制，逐步界定部门责任边界。

　　（二）紧盯流程和效率两类指标

　　一方面，紧盯流程指标，实现文件流转四步办结。文件从拟稿人发起到集团领导审批，流转环节原则上应不超过四人；各协办部门的意见通过小组团队工作方式面对面讨论，集中解决问题，提高工作效率。中广核集团选取收文流程、发文流程、总经理部办公会上会审批流程、成员公司议案审议流程等对办公效率要求较高的8个流程进行专项调研、讨论和分析，并按照“一四四”行动的要求，删减掉繁琐和不必要的流程节点，同时明确优化后流程每一个环节的处理时间，将责任落实到部门及个人。另一方面，紧盯效率指标，实现收文四周内办结。对于没有时限要求的办件，从文件接收到处理完毕，控制在四周以内，并在此基础上，按照文件的来文单位及重要程度，实现文件的精细化管理，部分类型的文件实现7个工作日或15个工作日办结。

　　二、做好组织、机制、信息化三重保障

　　为了保障“一四四”行动取得实效，中广核集团从组织机构、机制建设、信息化推广三个方面构建了活动保障机制。

　　一是形成合力，加强组织保障。成立了“一四四”行动专项组织，领导小组由总经理牵头，副总经理挂帅，下设由办公厅牵头、各部门参与的推进工作组，每个部门指定2名中高级管理人员作为部门推进者。

　　二是狠抓落实，加强机制保障。在推进机制方面，推进小组每周召开例会，通报各部门指标完成情况，对办公业务优化方案进行讨论；每月在总经理部月度例会上通报相关情况；在内网主页设立“办公效能”专栏，即时通报“一四四”各项指标。在考核机制方面，创新性地设置办公效能量化指数，将难以量化的办公效能指标通过分数显示，同时还在文件办理、任务督办、会议管理、议案审议等核心业务流程方面制定了详细的量化考核评价办法。在长效机制方面，将效能提升、流程优化与日常工作流程相结合，并将各类要求融入到企业制度中，形成长效工作机制。

　　三是优化系统，加强信息化保障。通过信息化系统固化流程优化的成果，同时为了充分发挥信息系统在促进业务流程效率提升上的优势，对信息化流程本身及流转全过程进行了全面优化，文件运转从最短3个步骤缩减为1个步骤，从平均6-7个步骤缩减为2个步骤，效率提升60%以上。

　　三、“三强一好”，“一四四”行动显成效

　　通过开展“一四四”行动，中广核集团总部办公效能显著提升，主要体现在以下方面：

　　一是部门责任意识明显增强。在专业化分工的基础上，首任负责制进一步强调了牵头部门的责任，明确了办理事项的责任主体。主办部门在质量和效率考核指标的倒逼机制下，主动会同协办部门推进工作，反向促进了工作效率和质量的提高。

　　二是员工办公效率与质量意识明显增强。“一四四”行动将办公效率和质量要求融入每个员工的日常工作，并辅之以完善的通报、跟踪、考核机制，督促员工在工作实践中提升办公质量效率意识。

　　三是集团价值创造型总部作用明显增强。服务集团战略决策水平进一步提升，对基层企业的战略支持作用不断增强，成员公司满意度持续提升。

　　四是办公质量效率各项监控指标趋势良好。核心业务流程效率大幅提升，任务督办、收文按时完成率连续保持100％；发文平均办理时间由4.4天缩短至2.6天；总经理部月会、办公会、工作会议纪要的平均提交时间由3天缩短至2.4天；成员公司议案的平均审议时间由5天缩短为2.5天。

 

【通报】

2013年5月各公司信息上报情况

 

 

总编辑：李 琚责任编辑：苏未 杨佳     联系人：杨 佳    电 话：83673092

报：董事长、董事、经营班子    发：集团各部门、成员企业